“德国公司的供应链管理”

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德国是实体经济大国，其制造业在世界上占有重要地位。 德国又是外贸大国，世界出口亚军。 全年出口货物9519亿欧元，gdp的40%和就业人口的四分之一依赖出口经济。 德国公司重视产品质量和研发，一贯重视物流体系建设。 物流为德国的经济增长做出了重要的贡献。 年德国物流业工作人员达到270万人，销售额2100亿欧元，是德国第三大经济部门。 供应链管理的概念于20世纪90年代传入德国，近十年来在实践中开始迅速发展，出现了第三方和第四方物流。

一、

德国公司供应链管理的整体情况

(一)公司开始认识到重要性

在德国术业中，供应链管理通常是指优化向最终客户诉求的产品从计划、供应商选择、采购、生产、运输配送到回购的流程。 物流是供应链管理的一环。 供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越领域，要求所有参与者密切合作。 实施供应链管理的特点是降低采购价格、缩短交货时间、减少产品库存、提高供应商忠诚度和服务水平。

德国的物流管理经历了以下阶段。

20世纪70年代(以前就流传着物流，目标是优化各个环节的功能)的采购运输、运输、仓储生产运输、运输、仓储销售

20世纪80年代(以交叉流通、订单优化为目标) )在采购之前就在物流生产之前就传来了物流营销顾客

20世纪90年代(价值链整合物流，以优化价值链为目标) )客户向订单开发( (向供应商(采购订单)供应商)生产)供应商)回收)向供应商)

21世纪(全球价值链整合物流，以建立和优化全球互联网为目标) )。

根据zlu咨询公司的调查，81%的德国公司认为实施供应链管理将提高公司竞争力。 但是只有20%以上的公司建立了比较有效的供应链管理。 德国95%的公司是中小企业，大公司和大中小企业都很重视供应链管理，但中小企业受自身规模和实力的限制，供应链管理很少建立。 另外，据罗兰伯格咨询企业统计，德国3739%的大企业没有战术供应链。

德国供应链管理的总费用通常占公司销售额的7%。 实行供应链管理的公司的利润率是未实施公司的两倍。 实施供应链管理的标准产品制造商的平均利润率为11%，个性化产品的制造商平均利润率为9%。

从整体上看，德国企业与美国等服务业强大的国家相比，首要的是中小企业有实践接受供应链管理这一新事物的过程。

(二)供应链管理公司的第一种方法；

1、积木模式

德国实行供应链管理的公司多为大企业，它们都有自己

充实自己的供应链，自己管理和整合。 供应链通常使用scor模型。 scor模式由美国供应管理协会推荐，可以优化公司目前的供应链。 超越公司和部门的边界，关注供应链的上下游伙伴关系，重视相关公司的战术联系和有效运营。

2、合同物流模式

德国的合同物流( kontraktlogistik )也就是英美所称的第三位

从合同执行方面的立场来看，物流( 3pl )类似于香港的“利丰模式”。 简单来说，合同物流是指制造商和零售商与物流公司签订较长时间的合同，并将物流的一环外包的模式。

合同物流模式在德国很流行，特别是出口型公司的供应链管理。 据kompass公司交流网站不完全统计，德国有合同物流公司700多家，其中不仅有德国邮政dhl、德国铁路施耐克、kü； 既有hne & nagel、dachser、fiege这样的大企业，也有grieshaber和karldischinger这样的中小企业。 这些公司通常与顾客签订35年的合同，从产品计划阶段深入顾客的产品价值链，通过自己的专业服务为用户创造更大的价值。 德国的合同物流企业广告主要活跃在汽车、纺织、食品和冷冻产品以及制药领域。 2008年，德国公司供应链管理的市场规模为810亿欧元，其中约30%使用合同物流模式。

值得注意的是，德国企业供应链管理外包的趋势明显放缓。 2005年达到高峰，许多公司将整个供应链外包。 但是，德国工业联合会的研究报告显示，全年供应链管理整体外包没有增加，大型企业将供应链管理部分重新回收到公司内部。

(三)国家没有扶植措施

德国是典型的市场经济国家，除特殊情况外(

机器)政府对经济生活的干预很少。 具体在供应链管理公司领域，德国政府没有直接具体的支持措施。

二、西门子企业实施供应链管理的例子分解

德国西门子集团是大规模的跨国集团，业务范围涉及能源、电力

子电气、通信技术、医疗设备等。 年集团销售额760亿欧元，利润41亿欧元，全球员工40.5万人。

西门子每年在全球购买130多件大型货物，价值400多亿欧元，超过年销售额的一半。 其中约230亿欧元用于工业、能源、医疗技术三个事业部生产相关的“直接产品”，即半成品和零部件的采购。 170亿欧元用于购买集团通用产品，其中新闻产品和营销产品等“间接产品”的购买额为100亿欧元。 在2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，每个事业部都有自己的供应链。

2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。 11月，董事会设立了负责供应链管理、可持续快速发展和全球服务的董事，由babara kux先生担任。 供应链董事设有管理团队，共有100多名员工，其中高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。 供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战术与计划、全球价值采购等几个部门。 供应链管理团队是集团最高采购决策机构，成为集团新战术运作的核心之一。 西门子供应链管理的口号是更快、更好、更创新、更环保。

西门子没有实施完全统一的集中化采购。 集团制定了供应链管理“602520”战术。 具体而言:

截至年底，60%的全部采购实行统一采购，其余各业务单位拥有采购权，但集团内形成集约化供应链管理互联网，各采购部门相互配合。

从中期来看，在新兴市场的购买比例必须从目前的20%提高

变成25%。

供应商数量必须减少20%。

上述计划正在有条不紊地实施。 2009年3月西门子开始运营

执行供应链瘦身计划。 削减了20%的供应商74000家。 集团认为，供应商应更紧密、更快地与西门子的产品开发结合。 集团实施供应链管理后，与间接产品采购相比，实施了集中采购，集中订单降低了采购价格。 据麦肯锡咨询公司估计，实施供应链管理后，西门子的采购价格至少下降了5%。

西门子供应链有1000家左右的大供应商，他们后面有自己的供应链。 这些大供应商可以看作是西门子供应链的链条。 因为他们后面有自己的供应链。 西门子认为，选择链条必须精益求精。 今天的竞争不是供应商a和供应商b的竞争，而是供应链a和供应链b的竞争。

西门子实施全球采购管理基于以下六个理念。

降低进货价格

促进对当地的技术转让和投资

降低货币兑换风险

提高采购的安全性

缩短供应链

提升西门子的全球形象

西门子供应链管理战术中非常重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增加。 西门子在新兴国家的销售额占全部销售额的30%，但在新兴国家的采购额只占全部采购额的20%。 西门子为了降低价值成本提高竞争力，将加大在这些国家的采购力度。 中国很受西门子欢迎，也是供应链管理团队中特意吸收中国区总裁的原因。 举一个例子。 西门子将为中国高铁建造100班列车。 其中，西门子自身的供货额为7.5亿欧元，中方两家合作车辆工厂的供货额为30亿欧元。

西门子的供应链管理注重环保文案，履行公司的社会责任。 集团计划在年底前投资1亿欧元创造绿色生产。 未来两年内，西门子将派出环境专家检查供应商的环境保护情况，目标是每年节约供应链1.7亿欧元，减少二氧化碳排放量150万吨。 西门子年开发了“供应链可持续快速发展”网络教程，所有采购经理都必须接受该教材的培训。 西门子主要供应商中有953家进行了可持续快速发展力的自我判断。 以中国为例，西门子在上海、北京、深圳为中国供应商举办了第一届可持续快速发展交流会。 西门子还为供应商制定了一系列行为准则( code of conduct )，并始终检查其遵守程度。

来源：时代商情报